Müşteri Deneyimi Departmanı: Masada var, kararda yok.

Çalıştığım kurumlarda hep aynı tablo vardı. Müşteri departmanlarına ciddi yatırımlar yapılıyor, ekipler büyüyor, raporlar hazırlanıyordu. Fakat iş karar alma süreçlerine geldiğinde müşteri departmanlarının söylediklerini çoğu firma yönetimi dikkate almıyordu. 

TÜSİAD ve KPMG araştırmaları müşteri deneyimine ayrılan kaynağın hiç de az olmadığını gösteriyor. Çağrı merkezi sektörü milyarlarca liralık büyüklüğe ulaşmış durumda. Ancak empati ve sahici dinleme konusunda hala ciddi bir eksikler var. Yani para harcanıyor, ekip kuruluyor, fakat müşterinin sesi gerektiği kadar değerlendirilmiyor.

Bir e-ticaret firmasında yaşadığım örnek bunu çok net gösteriyor aslında. Çağrı merkezine her gün binlerce müşteri talebi geliyordu. Sipariş gecikmesi, yanlış ürün teslimatı, iade süreçleri gibi başlıca sorunlar sebebiyle bize ulaşıyorlardı. Biz bu sorunları kayıt ediyor, çözüyor ve müşterilerimize bilgi verip kayıtları kapatıyorduk. Bu raporların hangi mağazadan ya da hangi üründen kaynaklandığı, lojistikte mi tedarikte mi sorun yaşandığı üst yönetime hiçbir zaman ulaşmıyor ya da o departmanlar o raporları dikkate almıyordu. Yani müşteri hizmetleri departmanımız “şikayet çözüm hattı” gibi çalışıyordu. 

Oysa bizim aldığımız notlar alınan tüm stratejik kararların en etkili yol göstericisi olabilirdi. Çünkü müşteri zaten nerede sorun olduğunu tek tek hepimize söylüyordu. Fakat bunları çoğu zaman sadece biz duyuyorduk. Onlara göre çok yoğunlar, operasyonel sorunlarla ilgileniyorlar ve müşteri hizmetleri sadece şikayet ediyor. Ayrıca satışlarımız gayet iyi. 

Bu yazdıklarımın dışında elbette 1-2 iyi örnek şirket gördüm tabi. Hele bir tanesi müşteriye bakış açışını öyle büyük bir hızla değiştirip geliştirdi ki inanılmaz mutlu oluyordum.  Raporladığımız her geri bildirim dikkatle okunuyor ve mutlaka kök neden analizi ile çözülüyordu. Tekrar eden şikayetler giderek azalıyordu. İnsan kaynakları departmanı şikayet raporlarımızı çalışanın performans sistemine de entegre etti. Örneğin bir mağaza müdürünün ya da operasyon müdürünün yıllık primi yalnızca satış rakamına göre belirlenmiyordu. Müşteri memnuniyet skorları da aynı derecede önemliydi. Bu sayede çalışanlar müşterilerin ne dediğini takip ediyor ve kendileriyle ilgili aksayan noktaları görüp geliştiriyorlardı. “Müşteri Memnuniyeti” şirketin gerçek önceliği haline geliyordu.

Bence büyük dönüşümlerden ziyade küçük ama sistematik adımlarla çözüm çok mümkün. 

* Raporları görünür kılmak: Müşteri hizmetlerinin raporları yalnızca kendi departmanında değil, yönetim toplantılarında da yer bulmalı. Satış ya da finans raporu kadar düzenli sunulmalı. Başta satış ekibi ve satın alma ekipleri olmak üzere ilgili diğer tüm birimlere “neden bu kadar şikayet alınıyor” diye sorulmalı. Çağrı merkezi giderleri ilgili tüm birimlere gelen şikayet veya arama konusu oranında ilgili birimlere yani onların bütçesine yansıtılmalı. 

* Performansa entegre etmek: Satış, lojistik ya da operasyon ekiplerinin primleri müşteri memnuniyetine de bağlı olmalı.

* Tekrarlayan sorunları işaret kabul etmek: Aynı şikayet her ay tekrar ediyorsa, bu artık tekil bir hata değil sistemsel bir problem olarak görülmeli.

* Gerçek müşteri sesini içeri taşımak: Çağrı merkezi kayıtlarından, mağaza şikayet raporlarından alınan geri bildirimler kurum içinde herkes tarafından duyulmalı. Çalışan, müşterinin sesiyle yüzleşmeli.

Müşteri deneyimi departmanı yalnızca “müşteriyle ilgilenen ekip” olarak kalırsa, hiçbir değişim gerçekleşmez. Gerçek müşteri deneyimi, sadece temas noktalarındaki ekiplerin değil, tüm organizasyonun sorumluluğudur. Müşterinin sesi stratejik kararların merkezine yerleştiğinde markalar hem algısal hem de operasyonel olarak güçlenir. Deneyimi bir “ölçüm konusu” değil, bir “büyüme verisi” olarak görmek gerekir. Çünkü iyi dinlenen bir müşteri, aslında stratejinin en doğru rotasını tarif eder. Mesele o sesi duymak değil, o sesten bir yol haritası çıkarabilmektir.

Cem Ateş
Deeper Strategy